FED-le monde

La théorie de la contingence est une théorie de que l'on doit àPaul Lawrence et Jay Lorsch. Dans Organization and Environment (1969 ; traduit en français sous le titre Adapter les structures de l'entreprise : intégration ou différenciation), ces deux auteurs proposent une théorie de l'organisation qui cherche à expliquer les différences entre les entreprises en fonction des caractéristiques de leur contexte industriel : les réseaux de distribution, la clientèle, les fournisseurs, et les concurrents.

La problématique adoptée par ces auteurs va à l'encontre de l'idée classique de l'existence d'un « one best way », c'est-à-dire de l'existence d'un modèle organisationnel applicable pour toute organisation indépendamment de considération sur son environnement. La théorie de la contingence propose au contraire de réfléchir à la meilleure organisation en prenant en compte les variables économiques et les conditions du marché.

Leur méthode systémique se distingue également de la démarche analytique. La méthode analytiqueconsiste à séparer un phénomène complexe en éléments simples afin de comprendre les relations qui existent entre eux. En revanche, la méthode systémique envisage les phénomènes complexes dans leur totalité en se focalisant sur leur dynamique et leur complexité, et en intégrant la dimension temporelle. L'organisation doit être vue comme un système ouvert composé d'acteurs ayant non seulement des intérêts propres, mais cherchant aussi à défendre les intérêts de leurs collègues.

Lawrence et Lorsch ont mené une étude sur plusieurs entreprises appartenant à une même industrie. Leur objectif est de déterminer pourquoi une entreprise dans une industrie particulière est plus efficace que d'autres entreprises concurrentes. Ils mettent en évidence deux concepts : la différenciation et l'intégration.

La différenciation renvoie aux différentes attitudes et comportements qui ne résultent pas simplement de la spécialisation, donc autres que ceux liés à la division du travail, à savoir : le degré de hiérarchie des divisions de l'entreprise, la nature des objectifs de chaque division (réduire les coûts contre augmenter le volume de ventes par exemple), l'orientation temporelle de chaque division (court-termisme de la vente et long-termisme de la recherche) et les relations interpersonnelles dans chaque division (relations portant sur une tâche précise ou sur une aptitude floue). De ces quatre variables, il est ensuite possible de dire si les divisions d'une entreprise sont peu ou fortement différenciées. Le niveau de différenciation de ces variables dépend de l'environnement industriel de l'entreprise, étant entendu qu'une entreprise qui n'adapte pas son niveau de différenciation à son environnement est moins efficace que les autres.

Quant à l'intégration, il s'agit de la qualité de la collaboration entre les divisions dont l'objectif doit êtrein fine d'unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l'environnement. Plus une entreprise est différenciée, et plus l'intégration est nécessaire. L'intégration doit être optimale suivant le degré de différenciation. L'entreprise qui est la plus performante est celle qui parvient à avoir la meilleure intégration avec les niveaux de différenciations adaptés à l'environnement.

En conclusion, selon Lawrence et Lorsch, les variables externes de l'entreprise sont en interaction avec les variables internes de différenciation et d'intégration de l'entreprise. Dans une organisation efficace, l'état de différenciation est compatible avec chacun des secteurs de l'environnement et l'état d'intégration est compatible avec l'exigence d'interdépendance de l'environnement. Une entreprise doit donc se doter de procédures efficaces d'intégration sans écraser la possibilité de différenciation, source d'adaptation à l'environnement concurrentiel.

L'école de la contingence tente de rendre compte de la manière dont se structurent les organisations en étudiant l'influence des variables de contexte sur les caractéristiques des organisations.

Sommaire  [masquer]

1 Principes

2 Configurations organisationnelles

3 Limites

4 Voir aussi

4.1 Articles connexes

Principes

Une des propositions centrale de l'école de la contingence, est que les facteurs environnementaux rendraient contingents les structures de l'organisation. Ainsi, contrairement au taylorisme qui s'engage dans la recherche normative de la bonne organisation « en soi », Henri Mintzberg, le principal représentant de l'école de la contingence, affirme que la structure est liée à la nature de l'environnement, bien qu'elle ne le soit pas de manière mécanique ou déterministe. La structure dépendant également des buts que se fixent les dirigeants. Dès lors, les mécanismes régulateurs internes d'une organisation doivent être aussi variés que l'environnement avec lequel elle doit composer.

Deux concepts émergents : l'ajustement, pour expliquer le rapport de l'entreprise à son environnement et celui de la cohérence pour décrire le fonctionnement interne de l'organisation. Les modèles se structurent donc autour de deux ensembles de variables :

L’environnement extérieur, c'est-à-dire le système socio-politique au sens large, les clients, les fournisseurs…

la cohérence interne du système. Sur ce dernier point, Mintzberg considère que c'est la cohérence entre les sous-systèmes qui s'organisent pour maintenir certaines caractéristiques de l'organisation qui permet sa régulation.

Pour étudier les organisations, il faut tenir compte des facteurs de contingence, du système de buts et des relations de pouvoir.

Selon Mintzberg, les premières variables à prendre en compte sont relatives à la conception de la structure : la division et la coordination du travail entre opérateurs et entre les différentes unités. La coordination se fait au moyen de mécanismes formels ou reposant sur les relations interpersonnelles.

Viennent ensuite les facteurs contingents, c’est-à-dire qui ne résultent pas d’une influence intentionnelle. Ce sont la taille et l’âge de l’organisation, le marché, l’environnement…

Les buts se séparent en deux catégories. Les buts de système sont relatifs à l’organisation elle-même ou à ses membres. Les buts de mission visent la clientèle ou les produits. Si les buts ne provoquent pas de tensions entre les acteurs, ils seront dits intégrés. Dans le cas contraire on parlera de buts conflictuels. Enfin, selon qu’il sera possible de déterminer si un but est atteint ou non, il sera considéré comme opérationnel ou non.

Le pouvoir peut être détenu par des acteurs externes (les propriétaires de l’entreprise, qui ne la gèrent pas eux-mêmes, le conseil d’administration) ou par des acteurs internes de l’entreprise.

Configurations organisationnelles

En fonction de variables déterminantes – la conception de la structure, les facteurs de contingence, les buts et le pouvoir -, Mintzberg définit cinq configurations d'organisation. Les organisations qui s'inscrivent dans plusieurs configurations sont dites hybrides. Les configurations définies par Mintzberg sont les suivantes.

L’autocratie ou configuration entrepreneuriale. L’autocratie est une organisation placée sous l’autorité personnelle d’un acteur unique. La personne qui contrôle cette organisation en est souvent le fondateur et le propriétaire. Les décisions sont centralisées dans les mains de ce seul acteur.

La bureaucratie mécaniste. Max Weber utilise le terme de « Bureaucratie » pour désigner les organisations au sein desquelles le travail est fortement divisé aux niveaux horizontal et vertical. La standardisation des procédés est importante, les travailleurs sont peu qualifiés, etc. Le cas le plus typique est celui de l’entreprise de montage où le travail se fait à la chaîne. Les buts de système sont prédominants. Le pouvoir est localisé au sein du sommet hiérarchique et chez les analystes de la technostructure. L’appellation, initialement utilisée par Max Weber, a été reprise par Mintzberg qui en a tiré plusieurs variantes.

L’instrument : l’organisation est un instrument entre les mains des propriétaires qui détiennent la plus grande partie du pouvoir.

Le système clos : la hiérarchie interne et la technostructure se partagent le pouvoir.

La structure divisionnalisée se caractérise par une départementalisation importante.

L’adhocratie. L’expression « ad hoc » contenue dans le terme adhocratie indique que les opérateurs travaillent en vue de répondre aux demandes spécifiques des clients en cherchant les solutions les plus adaptées. Il s’agit de buts de mission.

Ils se regroupent fréquemment en groupes de projet ou en structures matricielles.

L’adhocratie se rencontre habituellement dans des structures de petite échelle, souvent temporaires. Les comportements informels et la haute spécialisation du travail sont des caractéristiques révélatrices. Les équipes recourent à des méthodes de liaison et à l’ajustement mutuel entre leurs membres. Les groupes de projet, qui peuvent réunir les opérateurs, la ligne hiérarchique et la technostructure, prennent les décisions opératoires et managériales. Les décisions stratégiques sont prises par le sommet de la hiérarchie.

La configuration professionnelle. Le mot-clé « professionnelle » indique que le personnel de ces organisations est très qualifié. L’organisation est structurée sur les compétences de ses opérateurs, qui les perfectionnent continuellement.

La structure missionnaire. La cinquième configuration n’apparaît pas dans l’étude de cas. Sa caractéristique principale est le dévouement de ses membres à une cause. Les buts de mission prédominent plutôt que les buts de système.

Au cours de l’analyse d’un ensemble organisationnel, on peut trouver plusieurs configurations-types, sous forme de

Juxtaposition quand deux configurations sont localisées dans des parties différentes de l’organisation ;

Superposition où on trouve les traces des deux configurations dans toute l’organisation.

Les organisations peuvent évoluer d’une configuration pure vers une autre. Au cours de ce processus, elles deviennent hybrides. Parfois le processus s’interrompt. Il s’agit alors d’un mélange de deux configurations. Celle qui prédomine est qualifiée de configuration principale ; l’autre composante de l’hybride est appelée configuration secondaire.

Limites.

Une des principales limites des théories de la contingence, est que le comportement stratégique des acteurs, leur autonomie y est délaissé au profit d'une analyse orientée vers le groupe. En d'autres termes, elles ne permettent pas de comprendre comment les acteurs peuvent être à la fois ceux qui construisent le système, lui assurent une certaine permanence, et lui permettent d'évoluer. D'autre part, le postulat de l'adaptabilité du système ne rend pas bien compte du caractère construit de l'organisation, il n'explique pas l'émergence de formes structurées, et leur survivance, autrement que par le recours implicite à des hypothèses d'adaptabilité proche d'un certain darwinisme social.

Technostructure

Emplacement de la technostructure dans les schémas d'organisation, selon Henry Mintzberg

La technostructure est l'ensemble des cadres dirigeants ou subalternes, des techniciens et des spécialistes qui participent à la prise de décision en groupe dans les grandes entreprises.

La technostructure est une théorie économique de l'économiste américain John Kenneth Galbraith, qui a été exposée dans son ouvrage Le Nouvel État industriel (1967).

Sommaire  [masquer]

1 Le contexte de l'élaboration de la théorie

2 Pourquoi la technostructure ?

3 Critique et déclin de la technostructure

4 Conflit entre l'actionnariat et la technostructure

5 Quel avenir pour la technostructure ?

6 Voir aussi

6.1 Articles connexes

Le contexte de l'élaboration de la théorie[modifier]

Galbraith fut l'un des membres du brain trust de Roosevelt pour la mise en place du New Deal à partir de 1933. À l'époque, une petite élite intellectuelle composée d'universitaires a conçu une nouvelle organisation de l'économie américaine pour sortir de la crise de 1929 et qui rompait avec les canons du libéralisme du xixe siècle.

Ces nouveaux principes consistaient en l'intervention de l'état fédéral qui se substituait aux entreprises pour relancer l'économie : aide financière aux chômeurs, subventions aux prix agricoles, grands travaux par le biais d'agences fédérales ad hoc, (ex. la Tennessee Valley Authority pour les travaux d'irrigation du Middle-West) etc. Le lancement du Victory Program en 1941 qui fit que 80 % du budget fédéral était consacré à l'armement, a accru encore le rôle de l'État et de ses fonctionnaires qui devinrent ainsi les donneurs d'ordre des entreprises à la place du marché.

En 1947, le lancement du plan Marshall continua cet élan : des agents fédéraux furent mobilisés pour évaluer les besoins de la reconstruction en Europe, mettre en place les financements et participer à la réalisation des projets. Peu à peu, la complexité de l'économie, la constitution de groupes multinationaux et les habitudes nées depuis 20 ans modifia la nature du capitalisme américain et européen. La direction des grandes entreprises échappa le plus souvent aux familles des fondateurs, pour passer entre les mains de technocrates diplômés de l'université, engagés pour leurs compétences, aussi bien dans le secteur privé que dans l'appareil d'État. La General Motors sera un des symboles les plus forts de la technostructure : à la pointe du Victory Program de Roosevelt en produisant pendant la guerre plus de 800 000 véhicules de toutes sortes, dont 16 000 chars de combat, elle devient en 1945, la première entreprise au monde par cette superproduction d'armements et d'équipements qui sera la clé de la victoire. En 1953, son PDG, Charles Erwin Wilson, promu secrétaire à la Défense du président Eisenhower résume parfaitement cette nouvelle approche de l'économie moderne et prononce cette phrase définitive, qui fera le tour du monde « Ce qui est bon pour la General Motors est bon pour les États-Unis et ce qui est bon pour les États-Unis est bon pour le monde ! ». La guerre de Corée accroît encore cette tendance en permettant la constitution du complexe militaro-industriel qui devient extrêmement puissant à tel point que le président Eisenhower mettra en garde, dans son message d'adieu le 17 janvier 1960, le peuple américain contre ce lobby trop puissant.

Pourquoi la technostructure ?

La technostructure est une étape dans le développement des grandes entreprises caractérisée par une augmentation du pouvoir collectif des techniciens et des cadres, au détriment des propriétaires; ces technocrates imposent peu à peu leurs choix à leurs clients plutôt que d'être à leur écoute. Ce changement est dû, d'une part au contexte historique décrit supra, à savoir la crise de 1929 et la Seconde Guerre mondiale et d'autre part, au simple effet de dilution des capitaux des entreprises entre les différents héritiers, plus nombreux à chaque génération. Il s'agit d'un phénomène contemporain de la filière inversée, phénomène également théorisé par Galbraith. Cette filière consiste pour les plus grandes entreprises à imposer l'achat de certains produits aux consommateurs par le biais de la publicité. Cela crée une augmentation de la rigidité de l'entreprise et une perte de l'écoute du consommateur.

Un des exemples le plus spectaculaires de ce changement est le walkman : ce produit fut imaginé, voulu, conçu et développé par Akio Morita, l'emblématique patron de Sony parce qu'il désirait écouter ses airs de musique favoris... sur son terrain de golf, le week-end. Une campagne de publicité assez agressive créa une demande chez les consommateurs et fit de ce produit un symbole des années 1980.

Critique et déclin de la technostructure

Cependant, les lois du marché restent encore valables, notamment quand on compare les industries automobiles japonaise et américaine. Plus encore que la quantité de travail et le niveau des salaires, ces règles de l'économie libérale expliquent comment les entreprises automobiles japonaises, soucieuses du consommateur et des détails de la production, ont réussi, malgré un obstacle culturel, à mieux saisir que les entreprises occidentales, l'évolution des goûts de la clientèle. À la fin du XXe siècle, le groupe Toyota est devenu la première entreprise mondiale automobile en restant fidèle aux simples lois du marché.

Quelques exception notables demeurent comme les entreprises Bechtel, Mars, Ford ou Rockefeller qui restent contrôlées par les familles fondatrices, tout en étant devenues des multinationales, alors qu'elles ont été créées au début du XXe siècle . En Europe, le groupe Fiat reste sous contrôle de la famille Agnelli, le groupe Peugeot-Citroën, sous celui de la famille Peugeot, mais dans ce dernier cas, le PDG est toujours extérieur à la famille, ce qui représente une bonne synthèse entre la technostructure et le capitalisme familial !

La principale critique de la technostructure est que sa raison d'être était plus d'étendre son pouvoir et de se perpétuer que d'accroître la taille et les profits des entreprises qu'elle dirige. À la fin des années 1980, sous l'influence de l'École de Chicago, animée par l'économiste Milton Friedman, on assiste à un retour en force des actionnaires pour contrôler les entreprises et de thèses néolibérales en économie.

Conflit entre l'actionnariat et la technostructure

Selon l'analyse de Galbraith, le rôle croissant de la technostructure devait réduire le pouvoir des actionnaires à un rôle figuratif. Plusieurs exemples prouvent cependant le contraire : Lee Iacocca fut destitué de son poste de directeur général de Ford par Henry Ford II en 1978 ; Jean-Paul Parayre et Christian Streiff connurent le même sort chez Peugeot en 1983 et 1999 ainsi que Pierre Blayau au sein du groupe Pinault-Printemps-Redoute en 1995. Dans tous les cas, le principal actionnaire, ou groupe d'actionnaires, entendait ainsi clairement rappeler que le pouvoir se trouve chez lui et que la compétence technique ne modifie pas la légitimité du pouvoir, c'est-à-dire sa source actionnariale.

Quel avenir pour la technostructure ?

L'une des raisons de cette reprise de pouvoir par les actionnaires est la révolution informatique et numérique de la fin du XXe siècle qui voit l'émergence de nouvelles entreprises comme Microsoft et Apple, ou liées à internet comme Google, Yahoo, Amazon, etc. qui restent sous le contrôle de leurs fondateurs.

Cependant, aux États-Unis depuis le début des années 60 et en Europe occidentale et au Japon, depuis la fin du XXe siècle, près de la moitié d'une classe d'âge est diplômée de l'enseignement supérieur. Cet accroissement est dû, en partie à un phénomène sociologique naturel, mais aussi à l'extraordinaire complexité des tâches des décideurs dans les entreprises. Qu'ils soient actionnaires principaux ou non, les dirigeants d'entreprise seront toujours entourés de cadres recrutés pour la qualité de leur formation et leur compétence, notamment dans le domaine financier depuis l'explosion de la mondialisation qui a suivi l'effondrement du communisme. Enfin, l'effet de dilution, qui divise le capital des entreprises à chaque succession est toujours là. En 1900, quand les États-Unis étaient déjà la première puissance industrielle au monde, 20 % des américains en âge de travailler étaient salariés ; un siècle après, le ratio est de 60 % : la technostructure a donc encore de beaux jours devant elle.